领导力的关键测试
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
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那个星期结束时，我把测试小组叫到了一起，问他们对这次培训的看法。下面传来一片赞扬之声。
“噢！很有趣。”
“我不敢相信自己学到了这么多东西！”
“我不敢相信我们完成了这么多工作。特别是考虑到在这一周之前，我们甚至不知道Java究竟是什么。”
刚刚发生的这一幕意义重大。这种反应我至少寻找了10年。我的下一步行动将非常关键。我有两种选择：我可以让这个团队回到平常的工作方式中，或者把握时机，继续这个显然已经大获成功的实验。
你大概能够猜到我的选择。
“很好，各位，”我说，“从现在起，我们就以这种方式工作了。”
下一秒，再一次出现了死一般的寂静。
然后，他们一起惊恐地叫喊着：“不！”
就这样，我的变革之路碰到了最大的障碍：对未知的恐惧。虽然团队成员现在对这样一场变革意味着什么有了更清楚的了解，但他们仍然竭力想要保持住过去那种舒坦的工作方式。他们可以接受把这个实验当作一星期的培训，但如果把极限编程作为日常工作方式，这种变化就太大了，他们还没有做好准备。
于是我提醒他们，他们在几分钟前对这个实验的反应还是积极乐观的。接着，不少程序员低下了头，眼睛看着地下。他们意识到了自己所表现出来的巨大反差。他们感到矛盾，不知该如何是好。
我接着说：“各位，你们刚刚怎么对我说的呢？‘从没完成过这么多的工作。从没这么开心过。从没学到过这么多的东西。’从今以后，我们的工作方式就是这样了。”
听我这么说，他们中的大多数人没有一点儿高兴的表情。接下来几天里，一些老员工向其他高管陈述这种方式不可行，试图迂回地堵截我。甚至有一些人找了他们熟识的董事会成员。但是这些措施都太迟了，因为我早已向所有的执行副总裁、我的老板、董事会，甚至一些大股东介绍了我的新工作方式，并提前获得了他们的认可。我们已经准备好了。
变革不容易
都说变革不容易，何况我所寻求的也并不是容易的变革，我要的是有意义的变革。我完全理解珍妮安·拉马什（Jeanenne LaMarsh）在她的许多书中，包括《改变变革方式》（Changing the Way We Change）一书中教给读者的关于组织变革的定义。为了让其他人接受变革，你必须清楚变革威胁到员工已有的哪些福利待遇，特别是，如果一些福利待遇无意中给员工带来了痛苦，就更应该注意。如果要坚持变革，就必须迅速用同等价值或更好的福利待遇取代旧的奖励制度，并记住：大多数奖励不是用钱来衡量的。如果不能建立新的福利待遇机制，就会导致，一旦有机会，团队就会回归到过去的模式和奖励制度中去。
那么，我的团队成员享受到的现有福利待遇包括什么呢？
可以自豪地声称自己拥有所写的代码。
清楚地认识到个人对公司目标所做出的贡献。
基于上述两项（自有代码、个人贡献）的绩效评估、升职和未来目标。
专属个人的、单独的办公室。
便于冥想的、安静的图书馆。
不受监视器监视。
办事自主权，不必向同事汇报。
能够把精力集中在有趣、有难度的技术性工作上。
知道质量保证是其他人的问题。
而采取新方式之后的潜在新福利又是什么呢？
质量过关且能按时交付的产品。
能获得目标用户认可的产品。
真正的团队归属感，而不仅仅是某部门组织结构图上的一个名字。
每天学习新东西的机会。
可以安心计划休假，不必担心被召回工作。
不会出现技术性灾难，不需要通过艰苦卓绝式的通宵加班来修复问题。
从优秀的工作中收获自豪感。
不会长时间受困于“知识高塔”。
不会坐视所有好的新任务都交给新人。
真正获得同事支持的感觉。
能够可持续性地重复产出有质量的成果。
达到前所未有的业务参与度。
一个“拥抱改变”的部门，而不是“拒绝与拖延”的部门。
一切我们真正想从这份职业中获得的东西：乐趣、干劲、激情。
稍微交点好运的话，还有随着公司的实际商业价值上升带来的股票期权的金钱好处。
新的一天
我已经郑重决定，极限编程的新方式将成为我们今后的工作方式。尽管这个团队有逃避变革的各种借口，但是我手里的王牌就是Java。于是，我和戈贝尔宣布，如果我们的程序员想要参与新的驯鹿游戏(2)，也就是在新的结构体系下使用Java在新的产品线上工作，就必须接受新的工作方式和新的工作场所。
这一表态获得了预期的效果。我的团队开始对Java培训前的那种旧工作不再那么热情了。他们想要玩新玩具，为此采用新的工作方式也是值得的。随后，新的工作模式开始显现：团队中一些成员早上会先去Java工厂，而不是分配给他们的个人办公室。6个月之后，极限编程方式终于在接口系统公司迎来了引爆点，团队成员开始告诉我，他们不再需要过去的办公室和隔间了。
改变的不仅仅是日常的工作方程式，还有成果汇报。当时，我们的工作周期为两个星期，而且每两星期我们就会精心组织一次会议，报告当前的情况，我们将这个会议称为“展示说明会”（Show & Tell）。整个公司的人都会被邀请来参加这次会议，我的团队就在此展示工作成果。业务人员开始期待这次会议，并在他们的时间表里留出参会时间。他们觉得自己是这个过程中的一个重要部分。秘书、支持团队，乃至接待人员都会来，不仅是为了看我的团队活力十足的精神风貌，也是为了更多地了解我们公司为顾客做了什么。我们使公司业务对所有人都更透明。
公司史上第一次，企业主管人员真正深入了解了我的技术团队正在做的事情以及真实的进度。我们已经成功地建造了一座连接研发和公司的桥梁。我的团队成员开始感觉到兴奋，也会在展示说明会上收获乐趣。他们会带上糖果，发给提问者。在一次特别难忘的展示说明会上，我的团队成员组建了一支完整的乐队，配备了架子鼓、吉他和麦克风，他们把我们的工作进展以歌曲的形式唱给全公司的人听。现在，我们这里充满了欢笑，而之前却是恐惧和厌恶。
尼禄为我们的新体系感到高兴，他在公司股东年会上组织了一个开放日，让股东也能看到这一转变。销售团队也会为前来参观的顾客安排“工厂”之旅。r />
现在，我的“个人之火”比以前烧得更旺了。每天，我都迫不及待地要去上班，再也不会为了晚到而故意绕行更远的乡间公路。相反，我和戈贝尔会加班到很晚，确保新流程的两周循环期的每个阶段都能一切就绪。所有事情都有条不紊地进行着。