第52章
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日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。关系公司的数量按集团不同有所区别，通常在100-200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50%的子公司和持股超过20%以上的相关公司，在中国市场上就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员，直接参与经营。
这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织（部门）作为独立公司分离出去的情况。与此同时，日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。
同一个日本财团的关系公司之间，能够进行较为紧密的合作，各个公司在自己分工负责的领域内，可以为其它兄弟公司提供好的产品或较低的价格。例如，从三菱财团的三菱重工这个企业来看，日本邮船就是三菱重工船舶部门的订货大户，三菱电机则为三菱重工提供机电产品，三菱制钢、三菱伸铜、三菱铝业和三菱材料等公司，则可为三菱重工的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料。三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务（如航天发射保险）。
三菱系列公司均为三菱财团的“金曜会”成员，它们包括：三菱商事、东京三菱银行、三菱重工、三菱信托银行、旭硝子、麒麟啤酒、新日本石油、东京海上火灾保险、尼康相机、日本邮船、P.S三菱、三菱铝业、三菱化学、三菱化工机、三菱气体化工、三菱地所、三菱自动车、三菱树脂、三菱伸铜、三菱制钢、三菱制纸、三菱仓库、三菱综合研究所、三菱电机、三菱电线工业、三菱扶桑卡客车、三菱材料、三菱人造纤维、明治安田生命保险。
三菱财团也有一些关联公司和社会团体作为外围，包括：“IP Talk”集团、热海阳和洞、MT保险服务有限公司、关东阁、小岩井农牧、湘南郊区俱乐部、静嘉堂文库美术馆、综通集团、大日本涂料（立邦漆）、Dia高龄社会研究财团、钻石家庭俱乐部、千岁兴产、东洋文库、丸之内Yorozu、三菱金矅会、三菱俱乐部、三菱经济研究所、三菱广报委员会、三菱财团、三菱CC研究会、三菱社名商标委员会、三菱市场研究会、三菱养和会、LEOC日本。
通过协作和分工，日本财团的制造业能够从兄弟企业和团体，获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持，这对于企业的发展是非常有利的。同时，财团内主要的制造商和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟，局外人要想打入系列内部，真是比登天还难。由此，中小企业也被纳入到大企业的生产经营轨道，在互补、互利的基础上，增强抵御外国资本和产品的能力。这与富有日本特色的法人交叉持股体制一起，形成保护国内产业和市场的复杂自我保护网。
第三节 忠诚的经理人队伍 （略）
要“绩效主义”，还是要“以人为本”？； 坚定地保持“终身雇佣制”； 从“士兵”成长为“将军”
第四节 争夺全球“商权”
通过控制“商权”，驾驭世界经济
美国的经济模式和以日本为代表的东亚模式有着很大的差异。美国是一个金融资本垄断的资本主义国家，在生产和消费的所有经济层面，垄断型金融资本有着相当大的影响力，而商业资本则被排斥。同时，美国金融资本以控制世界资源为目的，以宏观手段行使管理国家经济和世界事务的职能。在日本模式中，生产资料和消费资料部门采用不同于美国的体系，以综合商社为中心实施对国家经济的微观管理，以贸易和制造业立国。
日本综合商社在“商权”争夺战中扮演着最重要的角色。综合商社在贸易、投资、金融、人才、情报和物流发挥着综合机能的特殊作用，实质上成为财团内部乃至日本社会实质上的经济总参谋部和大本营。在日本企业进行海外扩展的过程中，综合商社一定是最先进入某一市场的，它的一个最重要的职能就在于打开当地的“商路”，进而控制“商权”，为制造业企业的进入开路。
综合商社的最大特征在于适应环境的变化，产生新的机能和开发新的领域，用于面对现实并取得成功。新产业的开发、新事业的推进，理所当然地使各企业增强了对综合商社的组织能力、资本力量、风险承担能力的期待。在很多情况下，综合商社都和财团主办银行一起对企业集团的联合，新公司的设立等，发挥了核心作用。例如，三井物产这样的综合商社重视的是与企业建立商业伙伴关系，投资往往是长久的，是战略性投资。
日本排名前9位的商社在1979年时的营业额为61.7万亿日元（相当于日本国民生产总值的27%），其中出口总额为11.8万亿日元（相当于日本报关出口的48%），进口总额为15.1万亿日元（相当于日本报关进口的55%）。另外，九大商社的进出口和“转手贸易”相加的总额为33.5万亿日元，占世界贸易总额的9%左右。到1990年时，九大综合商社的营业额达到126.6万亿日元，相当于日本国民生产总值的29.5%，约占日本贸易总额的一半以上。
强大的商业是推动日本强大制造业发展的基础，同时强大的商业也是联系制造业和金融业的纽带。对三井物产这样的综合商社来说，投资收益是第二位的，建立长期合作伙伴关系才是最重要的，因为他们的投资回报也是长期的，也可能是间接的。因此，控制“商权”是日本财团采用微观经济管理手段驾驭世界经济的重要方式。控制 “商权”的具体体现就是不放过从上流的资源到下流的市场整个产业链中的每一个环节。
由于商业资本成功地衔接了金融资本和产业资本，日本财团对控制“商权”非常重视，实践出型式多样的企业组织模式。所谓“商权”，日本人对它有独特的理解，其中长期稳定的合作关系是商权最为核心的内容，包括长期的市场渠道，长期的供应链，长期的融资渠道等等。在这种商业氛围中，市场占有率是第一位，利润是第二位，因为只有较高的市场占有率才能稳定整个体系，做到共同发展。
“综合商社”介入装备制造的引进与出口
装备制造业是为国民经济各部门提供技术装备的基础性、战略性产业，集中体现了国家的综合竞争力和工业发展的技术水平。从上世纪50年代中期到60年代，日本引进的大量国外技术都集中于重化学工业部门，如钢铁制造设备、大型发电设备、煤矿采掘设备、石油精炼与乙烯等化工生产设备等。综合商社扮演着中间人和牵线人的角色，活跃在大规模装备引进的舞台上。可以说，在当时凡属与装备制造有关的引进，综合商社基本上都介入了。
在大型建设项目上，由于周期长和资金大而产生的风险由整个财团共同承担，综合商社则扮演着协调人的角色，同时也避免重复引进。装备制造需要巨大的资金、设备、土地、和人力的投入，产业周期也很长，企业一般不可能单独完成，所以更需要综合商社发挥产业组织者的功能。诸如对方提出苛刻的技术转让条件时的谈判，签订技术引进合同，进口先进的机械设备，直到机械设备的安装调试，综合商社发挥了巨大作用。
与此同时，综合商社还致力于加强财团企业之间的联合和兼并，防止过度竞争，通过扩大企业的规模经济效益，增强了企业的国际竞争力。上世纪60-70年代，在规模经济效益显著的装备制造业领域，日本财团企业出现了大规模的横向合并。例如1964 年，三菱日本重工业、新三菱重工业、三菱造船合并成现在的三菱重工业株式会社（简称：三菱重工）。在这次合并中，三菱商事（三菱财团的综合商社）社长荘清彦和三菱银行董事长字佐美洵（后来任日银总裁）对合并的实现起了决定性作用。
在经济高速增长时期，日本常常为国际收支的恶化而苦恼。因此，振兴工业品出口，特别是大型设备的出口成了当时综合商社的战略重点。1959年，日本政府制定了《促进成套设备出口临时措施法》。各大综合商社都投入了相当大的力量，组建专门的设备出口部门。到70年代末，日本机械产品的总出口额中，六大综合商社的出口额约占30%，在出口交易中日本企业对综合商社的依存度很大。这是因为，各个厂家在开拓海外市场建立销售网、收集有关物流、市场需求的信息等方面，都要借助于综合商社。
综合商社向财团制造业企业提供准确、周密的海外信息和市场情报，为成套设备的出口赢得先机。综合商社通过分析对象国的经济形势，尽早察觉可能的风险并促使各参与企业采取相应的对策，并且在项目执行过程中提供直接金融支持或成为金融机构与制造业企业之间的纽带。1979年，日本成套设备出口的成交额为118亿美元，首次突破百亿美元大关，成为仅次于钢铁和汽车的主要出口产品。