第12章
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另外，企业还利用本身
所拥有的不动产来改善员工的住宅条件。员工独身宿舍有不少是简易的木结
构，有的是
2人同室或
3人同室，这种状况只能使年轻人厌恶，对此经营者
必须清楚。现在已经有了用电脑管理的独身宿舍了，住在那里的员工生活都
由电脑来控制，只有持住宿卡的人才能进去，私生活绝对秘密，安全上也完
全有保证。现在人们在街上散步，可以看到一些大企业的独身宿舍已配了空
调机，也许不久的将来会解决集中供暖的问题。
在这三大法宝中，中小企业最不愿花费资金解决的就是福利措施。但是，
如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措
施。提高工资和增加休假日，都好解决，而员工住宅和独身宿舍则与公司的
房地产密切相关，这是中小企业最头痛的。
我所知道的一家企业，将办公地点迁到郊外，员工食堂就显得很重要，
那里适合员工用餐的餐厅很少，而且总是人满为患，服务质量也很差。这家
企业的经理经过多方考虑，最后选择一家餐厅谈判：“我们公司准备包你们
店用午餐，费用一半由我们公司负担。这样，80多名员工有大部分将来贵店
用餐，请贵店帮忙加以解决。”
餐厅承接下来，给店里工人提高了工资，解决了服务质量差的问题，又
着手解决饭菜单调问题，增加了一些风味菜。这家企业很好地解决了用餐问
题，不仅如此，还把本来准备建造员工食堂的房子改为茶座和酒吧。茶座从
下午
2点开始，酒吧从下午
6点开始营业，员工们可以在幽雅的环境里，用
很低廉的价钱，静静地喝上几杯，使员工间关系更加密切。
□马狮公司：对人的照顾和关心
在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马
狮零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的“促进因
素”。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际困难，承认和鼓
励工作人员的努力和贡献，经常培训工作人员以发挥他们的才能。
该公司和坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采·马
克士说：“只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。”因
此，在近
100年中，马克士·斯宾塞这个大公司，没有发生过行业性的大争
端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，
真是件了不起的事情，受到了人们的饮佩和羡慕。
马克士·斯宾塞公司没有工会是它的最大特色之一。这一点区别于英国
大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了
非常好的工作条件和人际关系。一个管理人事的经理回忆说：“有一次，一
个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并
详细地出布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请
他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景感动了他，
此后我就没再听到他说要来了。”
该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事
说：“我们照顾关心员工，并不仅仅给予福利。”这就是说，照顾员工是目
的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取
了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过
了与之竞争的其他公司准备给而还未给的福利。该公司于
1934年就成立了福
利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论
8件事，
大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等
等，有时还提供法律性或医务性的咨询和帮助。
福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该
委员会由
9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难和灾
难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，
福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严
重，都不愁无人相助。委员会对
9O％的事件可立即作出决定，在任何情况下，
对所有的事都能尽快作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。
为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。
马克士·斯宾塞公司
1.3亿的股份属于
23500O个股东所有，绝大部分都
是个人小投资者，有
7O％的股东所持股在
200O股以下，最大的股东是咨询
委员会，其股份占总数的
7％。公司的董事们占有不到
0.5％的公司财产。公
司的
22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。
□藤田田：为员工多花费点钱值得
藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：
‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”他认为，勤
劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡店每年平
均在员工身上花费
1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付
100O万日元给东京获洼
卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意
外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上
送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
前年及去年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年
1OO0万日元，四
年共
4000万日元的钱岂不是白花了？但是不这么想，只要能让员工安心工
作，对麦当劳来说就不会吃亏了。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时
凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
在航空业的动荡过程中，只有屈指可数的几家航空公司能始终不衰，保
持无懈可击的财务记录，德尔塔航空公司就是其中之一。美国运输工作联合
会的
F·奥康纳尔说：德尔塔公司“同其雇员之间有着牢不可破的关系”。
德尔塔公司大力宣传“德尔塔大家庭”观念，并身体力行之。它调动内
部的积极性，提供比大多数航空公司更优厚的报酬，它处于一个传统的周期
性行业内，但尽量避免解雇工人。该公司和许多优秀的公司一样，为了保证
与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考察筛选。
美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名申请者中选拔出来
的，先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念和集体工作
观念作出鉴走。进了德尔塔公司，你不只是加入了一家公司，而是加入了一
项目标。”
该公司的成功之源，在于大量琐碎小事的涓涓细流，广开言路的政策奠
定了的这一基调。前总经理
T·伯比解释说：“我的地毯不得不每月洗一次，
那些机械师、飞行员、机组人员都要来找我，要是他们真想说些什么，我们
就给他们时间讲。他们完全可以直接来见我们，董事长、总经理、副总经理
都没有什么‘行政副手’从中作梗、拒入门外。”该公司为核实员工的意见
花费了大量的时间和资金，结果也常常会有一系列政策的重大变化。一位分
析家说：这完全是“由于历来推崇的员工希望广开言路和高级管理部门乐于
广开言路的结果。”
《华尔街日报》对这种政策的实施曾经作过这样一项报道：1979年
2月，
J·伯涅特的薪金少了
38美元，公司没有付给他某天修理
L—1011发动机的
加班费，他的上司对此无能为力，这个
41岁的机械师就写信给总经理
D·加
勒特，他在信中抱怨说：“我们总碰到今人头痛的报酬问题，这已经使一大
批优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯涅特作了道
歉，并补发了工资。从此，该公司甚至还改变了工资政策，对加班的机械师
提高了加班费。公司对员工意见的重视还表现在其他方面，如全公司
6000
名男女乘务员的制眼样式，就是由一个乘务员组成的委员会选择决定的。甚
至机械师都可以自行选择其上司。
除此以外，德尔塔公司管理部门各部分的互换性也十分成功。例如，所
有的高级副总经理都要接受公司任一部门工作的训练。同时，这些副总经理
还要相互熟悉各自的工作。乃至在需要时能够接替任何一项工作。最高管理
部门还有每逢圣诞节下去帮助搬运行李的传统。该公司的管理部门每年还投
入大量时间去同员工聊家常。